管理六悟

关于创业

企业初创，不要急于把自己放在“老总”的椅子上发号施令，而是要把大量时间，精力用在具体事务的处理上，比如：一笔资金、一次采购、第一个产品、第一个顾客、第一笔交易、技术上的难题，哪怕这件事情很小。

在创业阶段，生存是第一位的，一切围绕生存运作，一切危及生存的做法都应避免。最忌讳的是在创业阶段提出不切实际的扩张目标，盲目铺摊子、上规模、结果只能是：“企而不立，跨而不行”。

那么，什么是生存的来源呢？只有赚钱。

所以，创业管理的目标就是快速形成企业赢利的产品和服务、快速促成销售成功、快速形成企业利润。这样，使初创的企业能够尽快得到血液，为生存发展奠定基础。

创业管理的特色就在于生存比发展更重要。任何管理的目标一定是使企业运作更加有效，而非纸面文章或者形式架构做得如何漂亮，它的衡量标准是成果而非过程。

有时搞管理的人，碰到一个初创的企业，就拿组织理论、组织体系、规章制度、管理机制去衡量去套，不是说这些东西不重要，而应该考虑企业的具体情况。一个健全的组织体系、管理机制不是一天两天造就的，市场会等我们把这些玩意儿全弄好了才开仗？

在创业过程，企业亏损、赚钱，又亏损，又赚钱，可能要经历多次反复，直到最终持续稳定地赚钱，企业才算是渡过了创业的生存阶段。

关于管理

管理是一门学问，就意味着管理是有规律可循的。在管理的规律中，我认为有三条是非常重要的；第一，管理只对绩效负责；第二，在管理体系中人与人并不是平等的；第三，管理不谈对错，管理只是而对事实，解决问题。

我们在管理中常常犯错误，我们经常满足于管理，但是没有关心管理是否产生了绩效；我们常常强调人在组织和管理中的重要性，但是忘了每一个人在组织中所承担的责任不同、所处的岗位不同、所拥有的资源不同，人与人是不平等的。

管理更加不能够用对错来评价。如果管理需要评价对错，就会导致人们关心管理本身，而忽略了管理所要实现的目标。我们评价管理的惟一标准只是绩效，只是看管理是否有助于解决问题。

我常常被问道，什么才是正确的管理？这个时候我往往无法回答，正确的方法只能看它是否解决了问题，是否有绩效。

关于企业家

企业家要保持自己持续成长，就必须保证在企业发展的每一个阶段，你身上的包袱都不能太重，最好是保持一个同样的负担。

应当承认一个人在一定精力、一定时间、一定资源的情况下所能处理的信息量总是有一定局限的。超出了这个局限，不是身体出问题，就是情绪出问题。有的企业家容易起急，容易乱出手，可能就是因为你背的东西太多了。

既然于人于已都不好，你就给别人背呗，或是出钱雇人，或是出钱培养人，目的是使自己保持在适度的工作量之内。

“一个人”的企业最累，既不放心精明部下的忠诚，又不放心老实部下的能力。

企业要有放大效应，还是依靠制度、赢利模式和战略体系，持续获得一班优秀的人马和优秀的企业文化。

关于领导

一位销售额数十亿的某家电业的领导者近来惋惜地说：“在最近的5年里，我们已获得了50%的份额，1996年营业收入创下新记录。但今年情况不同了，销量、价格、利润持平或下降。我们曾经打败过的竞争对手带着复仇心理又卷土重来。我的老办法——营销、成本控制、团队精神——不灵了。”

企业实现并维持增长为什么会如此艰难？真正的关键在于：一个领导者首要的责任并不是去作决定或者指挥，而是要用组织、品德、能人、经营、管理、资源、规则、财智去创造和保持一种催化环境，激发出一种目标导向的参与气氛，激发出一种目标导向的参与气氛，保持目标清晰，畅所欲言，能够为其他人提供可以学习的“遗产”。

残酷的现实要求：

领导者必须逐渐完成从钱的奴隶转为钱的主人，如果困于钱的桎梏，管理无法舒展，衰亡便是其宿命，难救。

领导者必须制定一套流程来检查他们所做的。如果你制定了这么一套检查制度，那么在他们落实目标的第一个月甚至第一周就已经对他们偏离航向的若干做法加以纠正了，就绝对不会等到事情做完了再告诉他们“你做的东西不是我想要的”。

领导者必须每天都对经营环境进行扫描，捕捉预示重大变化的蛛丝马迹。必须为他们所领导的人们提供清楚、乐观、吸引人的前景。他们的远见卓识是制定战略使命和目标的基础。而远见的基础就是领导者的自醒能力，也就是超越自我的能力，也就是企业具备第二次创业的能力。

关于忠诚

我们在管理中通常都会遇到一个问题：有能力的员工常常会不受组织目标的约束。更有可怕的情况是：这些有能力的员工会背离组织的目标。

很多人用各种标准来评价管理水平，比如：有人用管理人员的知识结构做评价标准；有人使用的管理工具来评价；有人用管理经验来评价；还有人用专家来评价。其实，评价管理水准高低的标准只有一个，就是是否能够透过管理，让组织里每一个人的个人目标与组织发展的目标合而为一。

在管理中一个最常见的争论是；如何看待“忠诚”。我比较喜欢杰克.韦尔奇所做的“忠诚”定义：“忠诚的概念不再是对于企业实体付出时间，然后被保护在一种与外部世界隔离的状态下。忠诚是那些希望与外部世界斗争并取得胜利的人们之间的一种默契。”这个定义让我们知道，忠诚的衡量应该是员工对于组织目标的贡献而非其它。

我们通常理解的忠诚更多的是员工对于企业的感情。领导之所以对于员工对于公司感情的忠诚看得这么重，其根本的原因是领导们知道自己的有价的资源有限，所以只能够靠无价的情感来弥补了。但是这样做的结果只能是：留住那些需要情感满足的员工，而对于需要能力发挥并得到满足的员工来说只能是离开。

好的管理能够在任何时间都能够了解个人的目标，能够让组织的目标代表个人的目标，从而使员工忠诚于企业的事业。

关于授权

管理就是让一线的员工得到资源并可运用资源。每一个员工都可以调用资源满足顾客的要求，哪怕是保安、服务员、只要是为解决顾客的问题，就有权调动企业的资源，包括让你的上司为你服务。这样的管理才是真正的管理，而且对于管理的资源而言，最重要的是人力资源和财务资源。

一个领导说，他不明白为什么下属做不好，因为他已经非常授权，除了人事和财务的权力，其它的权力他都给了下属。

我说，其实你什么权都没给下属，因为除了人事和财务的权力，其它的权力对于管理来说都是次要的。

在管理的架构中，管理者因为处在结构的上层，因此拥有了资源和资源的分配权，但是越处于上层的管理人员，就离顾客越远。而处于与顾客接触的一线员工反而没有资源以及资源运用的权力。